Giriş
İnsanlar grup
hâlinde yasayan sosyal nitelikli canlılar oldukları kadar olusturdukları
grupları yönetecek ve hedeflerine götürecek liderlere de gereksinim duyan
varlıklardır. Birey kendi arzu ve ihtiyaçlarından bir kısmını gerçeklestirmek,
kisisel hedeflerine erisebilmek için bir gruba gereksinim duyar ve grup hâlinde
hareket etme zorunlulugunu hisseder. su hâlde belirli amaç ve hedeflere yönelmis
insan gruplarının olusturulması ve harekete geçirilmesi her insanda kolay kolay
bulunmayan ayrı bir beceri ve ikna etme yeteneklerini gerektirmektedir. Liderlik
konusunda ortaya atılan birçok tanımlar incelendigi ve bir sentez olusturulmaya
çalısıldıgı takdirde bu kavramı; bir grup insanı belirli amaçlar etrafında
toplayabilme ve bu amaçları gerçeklestirmek için onları harekete geçirme yetenek
ve bilgilerinin toplamıdır diye tanımlayabiliriz. Liderlik tarihin her devrinde
vardı, hiyerarsik bir dogası olan insanın gelecekte de liderden vazgeçmeyecegini
söylemek yanlıs olmayacaktır. insan her zaman kisisel olarak
gerçeklestiremeyecegi gereksinim ve çıkarların benzer gereksinim ve çıkarların
baskısı altında bulunan insanlarla bir araya gelip bir grup olusturarak
gerçeklestirmeye çalısmaktadır (Eren, s.411, 2000).
Günümüzde,
liderlik tarih boyunca hiç olmadıgı kadar örgütlerde yaygın hâle gelmis ve çok
daha fazla insan tarafından geçerligi kabul edilmis bir olgudur. insanların çogu
“süreçte” bir etki istemektedir ve etki de liderligin bir parçası oldugu için
liderlik okullarda, isletmelerde ve toplumsal örgütlerde daha yaygın hale
gelmektedir (Avolio, www.academy.umd.edu/ 1997).
Liderlik
Olgusu Nedir?
Tarihin eski
çaglarından günümüze insanlar liderlik ve liderlige iliskin düsüncelerle ilgili
olmuslardır. Liderlik olgusu sürekli olarak tartısılmakta ve bilimsel olarak
arastırılmaktadır. Gizemli bir olgu olarak nitelendirilebilen liderlik, geçen
yıllara ragmen önemini yitirmemektedir. Ancak bütün bu ilgi ve arastırmalara
ragmen dünyanın her tarafındaki kuruluslarda, örgütlerde hep aynı seyden sikayet
edilmektedir : Yeterli liderlikten yoksunuz. Miller’in da belirttigi
gibi, “Dünyanın her yerinde insanlar liderlige özlem duyuyorlar; inanılır,
güvenilir ve yapıcı degisimler gerçeklestirebilecek liderleri olmasını
istiyorlar.” Öyleyse bu konuda su sorulara cevap aramalıyız (Goffee ve Jones.
s.179, 2002); liderlik konusunda niçin bu kadar takıntılıyız ? Neden lidere
gereksinim duyuyoruz ve liderlik olgusunu yeterince iyi biliyor muyuz
?
Öncelikle
bilinmesi gereken liderlik olgusu üzerinde tam olarak bir görüs birliginin
olmamasıdır. Bu durum bize konunun çok boyutlulugu ve zenginligi konusunda da
fikir vermektedir. Liderlik olgusu, yönetsel literatürde ve sosyal bilimlerde
gizemini koruyan, üzerinde en sıklıkla çalısılan konuların basında gelmektedir.
Lider ve liderlik konularında yapılan arastırmalar, incelemeler ve benzeri
çalısmaların kapsamı ve çoklugu konuya verilen önemin somut göstergeleridir
(Aydın, s. 233,
1994).
Liderlik,
sosyal bilimlerin (psikoloji, sosyoloji, siyaset bilimi, yönetim bilimi) ortak
inceleme konularından biri olmasına karsılık liderligin ne ifade ettigi
konusunda sosyal bilimciler arasında ortak bir algı dayanagı olusmamıstır.
Liderlik, farklı bakıs açılarından yaklasıldıgında ve bakıldıgında farklı
biçimlerde analiz edilebilen ve tanımlanabilen bir olgudur. Nasıl ki bir nesneye
farklı açılardan bakıldıgında onun farklı özellikleri görüldügü gibi liderlik
olgusuna da farklı yönlerden yaklasıldıgında, onun farklı biçimlerde analiz
edilip tanımlanması dogal karsılanabilir. Buna göre liderlik yönetim biliminin
bir konusu ve is yasamıyla ilgili bir kavram oldugu kadar, psikolojik,
sosyolojik, politik, askerî, felsefî, tarihsel açılardan ele alınıp analiz
edilebilen bir olgu olmaktadır (sisman, s.1, 2002).
Bir baska
görüse göre liderlik olgusu ile ilgili ortak bir tanımlamaya ulasılamamıs
olması, örgütlerin içinde bulundugu küresel ortamda, örgütlerde sürekli degisme
ve buna baglı olarak da liderlerden beklenen islevlerin degismesi ile ilgilidir
( Macbeath ve Digerleri, 1996; akt. Karip, s. 445, 1998).
Yukarıdaki
anlatımdan anlasılacagı üzere liderlik, oldukça karısık ve kesin olarak
betimlenemeyen bir olgudur. Derin ve kapsamlı bir olgu olma özelligi ile
liderlik bizleri “insan grubunun oldugu yerde liderlik vardır” sonucuna
götürmektedir (Eraslan, s.19,2003).
Liderlik, din
ve kültür yapısına bakmadan bütün toplumlarda ortaya çıkmaktadır. Toplum
yasamının herhangi bir boyutunda liderligin olmadıgı hiç bir toplum yoktur.
Oxford ingilizce Sözlükte, lider kelimesinin varlıgının 1300’lere kadar
dayandıgı ama liderlik olgusunun yeni bir kavram olup, 19.yüzyılın’ın ilk
yarısında ortaya çıktıgı belirtilmektedir (Brestrich, s.40,1999). Liderlik,
ingilizce bir kelime (leadership) olup kelimenin aslı fiil olarak
“lead” seklindedir, anlamı; yön göstermek, yol göstermek kılavuzluk
etmek, öncülük etme, rehberlik yapmaktır. “Leader” kelimesi ise; rehber,
kılavuz, önder, bas, lider, reis anlamlarını tasımaktadır (Redhouse, 1997).
Türkçe’de ise liderlik olgusunun karsılıgı olarak “önderlik”, “yederlik”,
“yönderlik” kelimeleri önerilmisse de ulusal literatürde “liderlik” kelimesi
daha yaygın olarak kabul görmekte ve kullanılmaktadır (sisman, s.3,
2002).
Liderlik
Tanımları
Liderlik olgusu
ile ilgili literatürde yüzlerce tanım yapılmıstır. Hemen hemen bu alanda
arastırma yapan bütün bilim adamları bir tanımlama yapmıslardır. Liderlik
olgusu üzerinde her hangi bir uzlasının saglanamamıs olması bu çok çesitliligin
dogal bir sonucu olarak da kabul edilebilir.
Liderlik olgusu
üzerine binlerce akademik arastırma yapılmıs ve yüzlerce tanım literatüre
kazandırılmıstır (sisman, s.4, 2002). Bu kadar çok tanım olmakla beraber bu
tanımların çogu net ve tam anlasılır bir sekilde degildir. Liderligin çesitli
boyutlarını anlatan bu tanımlar, paralel oldukları noktalarda bile net bir ifade
yapısı kuramamaktadırlar. Bu her ortamdaki ve sartlardaki liderligin farklı
özellikler tasımasından ileri gelmektedir. Bu yüzden liderligin anlamı liderin
içinde bulundugu konuma, gruba ve sürece baglı olarak farklı algılanmaktadır
(Brestrich, s.41,1999; Erçetin, s.3, 2000).
Buna baglı
olarak da son yıllarda (bazı kavramlarla özdes) günümüz sartlarına uygun
liderlik tanımları da yapılmaktadır (dönüsümcü liderlik, vizyoner liderlik, etik
liderlik, moral liderlik, kültürel liderlik, ögretim liderligi, entelektüel
liderlik vb.).
Arastırmada,
liderlik tanımları tarihsel bir perspektif içerisinde incelenmistir. incelemede
belirli zaman dilimleri içersinde o zamanın sartlarına ve egemenlik anlayısına
uygun liderlik tanımlamalarının yapıldıgı görülmektir. 20.yüzyılda, liderlik
alanında yogun bilimsel çalısmaların yapıldıgı, liderlik olgusunun deneysel
olarak arastırıldıgı ve çok yönlü olarak ortaya konulmaya çalısıldıgı tarihî bir
süreç yasanmıstır. Bu yüzyılda degisik bilim dallarından kuramcı ve
uygulamacılar liderlik olgusunu çözümlemeye ve deneysel ortamlarda analiz etmeye
çalısmıslardır.
Asagıda,
belirli zaman dilimlerinde yapılan liderlik tanımları ve o zamanın
tanımlarındaki ana kavramlar verilmistir (Kaya, s.138, 1991; Brestrich,
s.41-47,1999 (Büyük oranda bu kaynaktan yararlanılmıstır); Erçetin, s.4-11,2000;
Goffee ve Jones. s.179, 1999).
1900-2000
Yılları Arası Tanımlamalar
20. yüzyılın
ilk yıllarında liderlik tanımlamalarında kontrol ve merkezilesme ve grup odagı
kavramları göze çarpmaktadır. Örnegin C.H. Cooley (1902) liderlik tanımı
söyledir; “Liderlik, sosyal hareketlerin özeginde olabilmektedir.” E.F.
Mumford (1906) tanımı ise bu dönemin özelliklerini yansıtır biçimdedir;
“Liderlik, sosyal hareketlerin kontrol edilmesi sürecinde, grupta bir kisinin ön
plana çıkmasıdır.” Bu dönemde ilk liderlik kuramı yani “Özellik Kuramı”
ortaya konulmustur. Tanımlamalardan da anlasılacagı üzere lidere
tekillestirilmis bir güç ve yetke verilmistir. Bu güç ve yetkenin kaynagı
liderin dogustan gelen özellikleri ve grup tarafından lidere tanınan
hiyerarsik güçtür.
1930’ların
liderlik tanımlamalarında ise “Özellik Kuramı” nın etkileri iyice
belirginlesmektedir. Örnegin, Bogardus (1934) ”Liderlik sadece kisilik ve grup
olayları degil aynı zamanda birçok kisinin zihinsel kontagı ve bu kontak içinde
bazı kisilerin, diger kisiler üzerinde etkin oldugu varsayılan bir süreçtir.”
seklinde bir liderlik tanımı verirken, C.E Kilbourne (1935) “Liderlik,
hayranlık duyulan kisilik özelliklerinin pek çoguna sahip oldugunu ortaya
koyabilmektir.” seklinde liderligi tanımlamıstır.
1940’lı
yıllarda liderligi anlamada “Grup Yaklasımı Akımı” etkili olmaya
baslamıstır. Grup liderligi kavramı ön plana çıkmıs, Whyte (1943) grup
liderligini; güç iliskisinden ve yarar iliskisinden sakınan bir etkileme süreci
olarak tanımlamıstır. I.Knickerbocker, bu tanımı destekleyici bir tanım
yaparak; “Liderlik, grup üyeleri ile onların gereksinimlerini karsılayacak tüm
araçları kontrol altında tutan kisi arasındaki islevsel bir iliskidir.”
demistir. Ayrıca basta ABD olmak üzere 1940’larda Özellikler kuramı
yerini Davranıs kuramına bırakmıstır.
1950’lerde
liderlik tanımlarında grup teorisinin etkileri kendini göstermektedir. R.M
Stogdill liderligi (1950) “Amaçların olusturulması ve gerçeklestirilmesi
için grubu etkileme süreci olarak tanımlarken, H.Koontz ve
C.O’Donnell (1955) ise “Liderlik, ortak bir amacı basarmak için insanları
etkilemektir.” seklinde tanımlamıstır.
Ayrıca,
davranıs bilimlerinin ve insan iliskileri yaklasımının etkileri bu
dönemde liderlik çalısmalarını direkt olarak etkilemistir. 1950 yılının
baslarında, daha sonra modern liderlik çalısmalarına kaynaklık edecek Ohio
State ve Michigan Üniversitelerinde liderlik üzerine ilk deneysel çalısmalar
yapılmaya baslanmıstır.
1960’ların
tanımlarında liderlik ortak amaçlar dogrultusunda kisileri etkileme davranısları
olarak ortaya çıkmaktadır. 1950’lerde baslayan Davranıs kuramı bu dönemde
tanımlamaları etkilemistir. Tanınmıs liderlik kuramcılarından Fiedler,
(1967) liderlik davranısından kastın, grup üyelerinin islerini esgüdümleme ve
yönlendirme isi ile mesgul olması oldugunu açıklamıstır. Ona göre liderler sözel
olan ve olmayan davranısları ile grup performansını etkilerler. G.Terry
(1960), “Liderlik grup amaçlarını gönüllü olarak gerçeklestirmek için insanları
etkileme eylemidir.” tanımlamasını yapmıstır. Ayrıca bu dönemde Douglas McGregor
X,Y yaklasımını gelistirerek liderlik olgusuna katkıda bulunmustur.
1970’lerde ise
dönemin standart liderlik tanımı, grup ya da örgüt amaçlarını basarıya
ulastırmak için grup ya da örgütsel yapıyı kurmak veya yasatmak seklindedir.
R.Stogdill (1974) liderligi söyle tanımlamıstır; “ Liderlik, beklentiler
ve iliskiler çerçevesinde yapıyı harekete geçirme ve muhafaza etme
davranısıdır.” Katz ve Kahn (1978) ise “Liderlik, örgüt üyelerini örgütün
rutin yönelimlerine mekanik bir uyum saglamanın ötesinde performans göstermeye
güdüleyecek etki fazlalıgı yaratmaktadır.” seklinde bir tanımlama
yapmıslardır.
Ayrıca bu
dönemde :
t House’un Yol-Amaç Yaklasımı
t Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık
Yaklasımı,
t Reddin’in Üç Boyutlu(3-D) Liderlik
Yaklasımı,
t Vroom ve
Yetton’nun Karar Verme Yaklasımı gibi liderlik olgusunun farklı boyutlarda
analiz edildigi ve liderlik arastırmalarına yön veren oldukça yararlı
çalısmalar yapılmıstır. 1970’li yıllarda durumsallık yaklasımları liderlik
tanımlarını da etkilemistir.
1980’lerin
liderlik tanımlamalarının ana unsuru özellik yaklasımında oldugu gibi “büyük
insan” kavramına dayanmaktadır. Örnegin, Bass, liderligi “ Kisi ve grup
üyeleri arasında bir etkilesim ve alısveris” olarak tanımlayıp lideri,
baskalarının kendini etkilediginden çok kendisi baskalarını etkileyen bir
degisim ajanı olarak tanımlamıstır. Buna benzer bir tanımı da Krausz
(1986) “Liderlik, digerlerinin etkinliklerini etkilemekte kullanılan güç
seklidir.” biçiminde yapmıstır; Kellerman (1984) liderligi grup
etkinliklerinin tabiat ve yönü çerçevesinde bir kisinin sürekli olarak
digerlerini etkilemesi süreci olarak vermektedir. Gardner (1986)
liderligi, “ Liderin kendi ya da herkesin paylastıgı amaçlar dogrultusunda grup
üyelerine kendisi örnek olarak ve onları ikna ederek grubu harekete geçirme
sürecidir.” seklinde tanımlamıstır.
1990’lı
yıllarda liderlik anlayısında yeni yaklasımlar ortaya çıkmıstır; “Kültürel
liderlik,” “Süper liderlik” “Moral liderlik”, “Ögrenen
liderlik”,” Vizyoner liderlik”, “Kuantum tipi liderlik
paradigması”, ”Dönüsümcü liderlik” vb. Bu dönemde, C.Norris
(1990) liderligi söyle tanımlamıstır: “Liderlik, sezgisel ve analitik düsünceyi
tümüyle kullanarak yaratıcı olmaktır.” W.Pogonis (1992) liderligi
“insanları belli bir amacı gerçeklestirmek için uzmanlık, empati, gibi aktif,
önemli ve birbiriyle bütünlesen davranıslar sergileyerek etkileme” olarak
tanımlamıstır. Sullivan ve Harper (1996) “Liderlik, amaç, kültür,
strateji, temek kimlikler ve kritik süreçler gibi örgütü var eden ussal ve iyi
düsünülmüs eylemleri yönetmek, gelecegi yaratmak ve ekip kurmaktır.” seklinde
bir tanımlama yapmıstır.
Yaklasık bir
asırlık süreçte yapılan liderlik tanımları dünyadaki degisim ve dönüsümlerin
etkisiyle farklılık göstermektedir. Ancak tanımlamalarda bazı ortak noktalar
bulunabilir. Nitekim Katz ve Kahn bu ortak noktaları a) örgütsel yetki, b) bazı
özellikleri alan kisi, c) bir eylem biçimi olarak belirlerken; George ve Jones
a)örgüt ya da grup üyelerini etkileme b) örgüt ya da grup üyelerinin amaçlarına
ulasmalarına yardımcı olma, biçiminde gruplamıstır. Sonuç olarak; toplumsal,
örgütsel, bireysel farklılıkların, içinde bulunulan zaman diliminin bu dilimde
liderlige iliskin algı, beklenti ve degerlendirmeleri ile gelistirilen
yaklasımların ve bulguların tanımları farklılastırdıgı söylenebilir (Erçetin,
s.11-12, 2000).
Yapılan
liderlik tanımlarında asıl olarak vurgulanan ve verilmek istenen mesaj ortaktır;
bu da, “Liderligin, kendine atfedilen bazı özellikleri ile grupla
etkilesmesi ve yapıyı harekete geçirmesidir.” Bir baska deyisle birey ya da
grup davranısını etkileme ve yönlendirme çabaları liderlik olgusunun özünde yer
almaktadır.
Liderlik
olgusunun ne oldugu, hangi olgulardan olustugu ve anlamı üzerinde birçok bilim
adamı deneysel ortamlarda çalısmıslar ve her biri bir liderlik tanımı yapmaya
ugrasmıslardır. Bu noktada liderligin ne olmadıgının anlasılması, liderlik
olgusunun daha iyi algılanmasını saglayacaktır.
Liderlik ne
degildir ?
Bu bölümde
liderligin ne olmadıgını vurgulamak bu olgunun anlasılmasını kolaylastıracaktır.
Asagıdaki kavramsal tartısmalar arastırmacı tarafından ve belirtilen
kaynaklardan yararlanılarak olusturulmustur (www.eylem.com; Kouzes ve
Posner, www.rota-online-2001).
t Liderlik, bir ayrıcalık pozisyonu
degildir: Örgütsel yönetim pozisyonlarına herhangi bir kisi atanabilir,
seçilebilir, terfi edebilir, devralabilir veya ele geçirebilir. Bu pozisyon onun
lider olmasını saglamaz. Liderler ise bu pozisyonlarından dolayı ayrıcalık ve
üstünlük talep edemezler. Yine de lider çevresinden farklı olan fakat bu
farklılıgı çevresinin etkinligi için degerlendirebilen kisidir.
t Liderlik bir süreçtir, bir yer
degil: Liderlige iliskin yanlıs bir inanıs ise liderligin yalnızca birkaç
kisiye verilmis bir özellik oldugudur. Oysa liderlik ögrenilebilir davranıslar
bütünüdür. Liderlik önceden yapılandırılamaz. Bireyler tarafından olusturulan
grupların her birinin benzersiz olusu, etkilesim örüntülerinin benzersizligi,
farklı amaç ve araçlar, grup üzerindeki iç ve dıs baskılar farklı liderler
yaratacaktır.
t Liderler ekip oyuncularıdır.
Liderlik solo gösteri degildir: Çok sayıda insanın aktif katılımı ve
destegi olmadan olaganüstü basarılar elde etmek olanaksızdır. Liderlik
monolog degil bir diyalogdur.
t
Liderlik, vazgeçilmez olmak degildir: Etkin ve basarılı bir liderlik
vazgeçilebilir olabilmektir. Gerçek ve basarılı bir liderligin temel göstergesi,
sosyal süreçte islerin onsuz da sürebilecegi bir momentum
kazandırabilmesidir.
t Liderlik, baskalarını suçlamak
degildir: Liderlik ilk ve öncelikli olarak verilen kararlardan ve dogan
sonuçlardan sorumlu olmaktır. Gerçek liderlik durumlarında basarının övüncü
izleyenlere, basarısızlıgın sorumlulugu ve sonuçları da lidere ait olmalıdır.
t Liderlik, standart (degismez)
bir pozisyon degildir: Bir durumda lider olan bir kisinin, bir baska
durumda da lider olması gerekmez. Grubun özellikleri bulunan kosullar liderlik
davranısını etkiler. Akademisyen bir grup içersinde liderlik davranısı gösteren
bir kisi, aynı liderlik davranıslarını isçilerden olusan bir grup içerisinde
göstermeyebilir.
t Liderlik, dogustan gelen
özelliklerin bir bütünü degildir: Dogustan gelen bazı özellikler liderligi
ve etkinligini kolaylastırabilir, yalnızca dogustan gelen özellikler liderlik
için yeterli degildir, liderlik becerileri sonradan da kazanılabilir.
t Liderlik, kisilere hükmetmek
degildir: Liderin amacı grubu etkileyerek ve yapıyı harekete geçirerek
amaçlara ulasmayı saglamaktır. Unutmamalı ki lider gücünü gruptan alır ve
izleyenleri ona izin verdigi oranla etkileme gücüne sahiptir. Bu noktada John
Maxwell’in ”Kendini lider zannedenin takip edeni yoksa, o kisi sadece
yürüyüse çıkmıstır” ifadesi anlam kazanmaktadır.
t Liderlik, bir kisilik, kültür
yaratmak degildir: Bir kisiye çok fazla iktidar yetkileri yüklemek lidere,
izleyicilere ve amaçlara zararlıdır. Liderlik özünde kisilere formel yetkilerin
saglayamayacagı bir sadakat ve izlenme saglar. Bu lideri üstün kisi görme,
yanılmaz ve yenilmez olarak düsünme hâline dönüsmemelidir.
Liderlik ve
Yöneticilik
Liderlik ve
yöneticilik birbirlerine yakın kavramlar olmakla beraber esdeger sözcükler
degildir. Lider, bir grubu belirli amaçlar etrafında toplayabilen, bu amaçlar
için onları etkileme, harekete geçirme yetenek ve bilgilerine sahip kisidir. Bu
açıklamadan da anlasılabilecegi gibi liderligin esasını baskalarını
etkileyebilme ve onları davranısa yönlendirebilme olusturmaktadır. Kısacası
lider; baskalarını etkileyebilen, nereye, nasıl gidilecegini gösteren, hedef ve
misyon koyan yani yol gösteren rehber bir kisidir.
Yönetici ise,
baskaları tarafından o pozisyona getirilmis, baskaları adına çalısan, önceden
belirlenmis hedeflere ulasmak için çaba gösteren, isleri planlayan, uygulatan ve
denetleyen kisidir. Ödül ve cezaya dayalı yasal gücü vardır (Sabuncuoglu ve Güz,
s.181, 1998). Liderlik, yöneticilik gibi bir konum degildir bir süreçtir. Herkes
için ve örgütün her kademesinde erisilmesi mümkün olan, gözlenebilir,
anlasılabilir, ögrenilebilir bir beceriler ve uygulamalar dizisidir (Kouzes. s.
40, 1999).
Yukarıda da
belirtildigi üzere yönetim ve liderlik birbirinden farklı anlamlara sahip oldugu
gibi yönetici ve lider de birbirinden farklı özellik, rol ve davranısları ifade
etmektedir. Ancak, bazen günlük dilde biri digerinin yerine
kullanılabilmektedir. sunu belirtmek gerekir ki yöneticilikten farklı olarak
liderligin özellikle entelektüel ve bilissel yanından daha çok duygusal yanı
agır basmaktadır. Diger taraftan bu kavramlar esanlamlı da degildir. Bazı
insanlar hem iyi bir yönetici, hem de iyi bir lider olabilecegi gibi bazı
insanlar yönetici olur lider olamaz, bazıları da lider olur yönetici olamaz .
Yönetici, eldeki tüm kaynakları ve örgütsel, yönetsel süreçleri kullanarak örgüt
amaçlarını gerçeklestirmeye çalısan kisi olarak tanımlanabilir. Ancak ideal
olarak yöneticilerin aynı zamanda birer de lider olmaları beklenmektedir. Fakat
çogu yönetici için bunun söz konusu olmadıgı söylenebilir (sisman, s. 162,
1997).
Liderlik olgusu
üzerine arastırmalar yapan bazı bilim adamları, liderlik ve yöneticilik
kavramlarını karsılastırarak aradaki farkları betimlemeye çalısmıslardır.
Asagıda çesitli bilim adamlarının bu karsılastırmaları verilmistir.
Warren
Bennis (Barın, s.13,
1999), yöneticilik ve liderlik arasındaki farkları söyle anlatmaktadır,
“Yöneticilik ile liderlik arasında derin farklar vardır. Her ikisi de önemlidir.
Yöneticilik uygulamaya koymak, isleri yürütmek, yönetim ve sorumlulugu üstlenmek
anlamına gelir. Liderlik ise etkilemek, tutulacak yolu ve yönü seçmek,
davranısları ve görüsleri yönlendirmektir. Aradaki fark çok önemlidir.
Yöneticiler isleri dogru yaparlar, liderler ise dogru isleri yaparlar. Bu
farklar, bir yandan gelecek perspektiflerini ve kararlarını gerektiren görev
ayırımında ortaya çıkarken öte yandan da günlük islerin dogru yapılması, yani
verimlilikte belirginlesir.”
John
P.Kotter (s.45,
2000) ise bu ayrım konusunda sunları belirtmektedir:
“Liderlik ve
yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylem sistemidir. Her birinin kendine özgü
isleri ve karakteristik ugrasları vardır. Günümüzün is ortamında basarı
saglamak için her ikisi de gereklidir. Yöneticilik karmasıklıkla basa çıkmaya
iliskindir. Uygulama ve yöntemleri büyük ölçüde, yirminci yüzyılda büyük,
karmasık örgütlerin ortaya çıkmasına bir tepkidir. Buna karsılık, liderlik
degisimle basa çıkmaya iliskindir.”
Abraham
Zaleznik
(s.67,1999), yukarıdaki bilgilere ek olarak sunları ileri sürmektedir
:
“Yöneticiler ve
liderler birbirlerinden son derece farklı iki insan tipidir. Yöneticinin
amaçları arzularından çok gereklerden dogar; yönetici bireyler ya da bölümler
arasındaki çatısmaları dagıtma konusunda üstündür; bütün tarafları yatıstırarak
örgütün günlük islerinin yapılmasını saglar. Buna karsılık lider, amaçlara
yönelik kisisel ve etkin tavırlar benimser. Çevrede bulunan potansiyel fırsat ve
ödülleri ararken izleyenlerine esin kaynagı olur ve kendi enerjisiyle yaratıcı
süreçleri harekete geçirir. Personelle ve çalısma arkadaslarıyla iliskileri
yogundur ve buna baglı olarak da çalısma ortamı çogunlukla kaos içerir.”
Liderlik olgusu
iki alanda yogunlasır; birincisi örgütün gidecegi yönle ilgili stratejik
vizyon, ikincisi ise izleyenleri bu stratejik görüs etrafında toplamadaki
zorlayıcı olmayan becerisi. Diger yandan yönetici kavramı, bir örgütün
çalısmasını saglayan ise alma, degerlendirme, kaynakları dagıtma ve kuralları
uygulatma gibi rutin yönetsel islemler üzerine yogunlasmıstır (Hanson, 1991;
akt. MEGP, s. 1.4, 1997). Lider ve yönetici arasındaki temel fark, güç ve
otorite kaynaklarıdır. Lider gücünü, izleyenleri ile arasındaki etkilesimin
kalitesi ve yogunlugundan almaktayken; yönetici gücünü bulundugu makamdan,
statüden ve yasal güç kaynagı otoritesinden almaktadır. Lider ve yönetici
kavramlarının farklılasma yönleri asagıdaki sekilde ayrıntılı olarak
gösterilmistir.
sekilden de
görüldügü gibi lider, hareketlilik, etkilesim, canlılık ve karizma ile ilgili
iken; yönetici, hiyerarsi denge ve kontrol ile ilgilidir. Bennis’in “21.
Yüzyılda yasamı sürdürmek için yeni nesil liderlere ihtiyacımız olacaktır,
yöneticilere degil.” görüsü düzensiz degisken ve belirsiz bir çevresel ortamda
liderlerin ne derece etkin ve hâkim olacagını belirtmektedir (Ülker, s. 179,
1997).
Lider ve
yönetici arasındaki farklar Koçel’e (s.274,1998) göre asagıda çesitli
açılardan belirtilmistir:
Yöneticiler;
• isletmenin
amaçlarını gerçeklestirmeye,
• Sahip olunan
pozisyondan kaynaklanan otoriteye,
• Pozisyon
izin verdigi sürece otoriteyi delege etmeye,
• Her zaman
isletmeye karsı sorumlu olmaya önem verirler.
Liderler
ise;
• Takipçilerinin hedeflerini
gerçeklestirmeye,
• Takipçilerinin kendisine sagladıgı
otoriteye,
• Yasal
emir-komuta zincirinin gerekliliklerine riayet etmemeye,
• Her zaman
takipçilerine karsı sorumlu olmaya önem verirler.
Tablo 1-
Lider ve Yönetici Arasındaki Temel
Farklar
Tablo 2 -
Lider ve Yönetici Arasındaki Temel
Farklar
LiDERLiGiN
GÜÇ (ETKi) KAYNAKLARI
Liderlik
olgusunun literatürde pek çok tanımı yapılmıstır ve hâlâ yapılmaktadır. Çok
kapsamlı bir olgu ve çesitli bilim dallarının da inceleme konusu olması bu
çesitliligi artırmaktadır. Ancak en sade tanımıyla liderlik insanları
etkileyebilme gücüdür. Daha genel anlamda liderlik, örgütün amaçlarına
ulasabilmek için takipçilerinin istekli katılımını saglayan sosyal etki
sürecidir. Bu tanımlardan hareketle liderin grubu harekete geçirme ve amaca
ulastırma boyutlarındaki etkililigi, grubun özelliklerine baglı olarak ortaya
çıkan “gücü” etkin kullanma becerisine baglıdır. Ancak, liderin bu gücü nasıl ve
ne sekilde kullanacagı örgütün ve örgüt üyelerinin özelliklerine baglıdır.
Örnegin akademisyenlerden olusan bir gruba, liderlik yapmak ile isçilerden
olusan bir gruba liderlik yapmak arasında çok büyük farklılıklar bulunmaktadır.
Böylelikle örgütün ve grubun özellikleri, lider davranısını ve güç kullanım
tarzını direkt olarak etkilemektedir sonucuna varılmaktadır. Bu anlamda
liderlik olgusunun daha iyi anlasılabilmesi için liderligin güç kaynaklarının
iyi incelenmesi gerekmektedir.
Bir örgüt
içinde liderin izleyenlerini etkileyebilmek için kullanacagı bes çesit güç
kaynagı vardır. Bu güç kaynaklarını John French ve Bertham Raven (1958)
tarafından asagıdaki gibi sınıflanmıstır (Buchanan ve
Huczynski,s.607,1992):
t Yasal
(Legitimate) güç
t Ödüllendirme
(Reward) gücü
t Zorlayıcı
(Coercive) güç
t Uzmanlık
(Expert) gücü
t Benzetim ya
da Karizmatik (Referent) güç
1- Yasal
(Legitimate) Güç: Örgütsel hiyerarsiden kaynaklanan ve
lidere örgüt içerisindeki statüsünden gelen güçtür. Otoriteyi ifade eder.
Kisinin bulundugu pozisyon nedeni ile etrafındaki kisileri etkileyebilme gücü
olarak da tanımlanabilir. Biri üst digeri ast olan iki görevli arasındaki bir
iliskidir (Aydın, s. 152,1994). Yasal gücü “Pozisyon gücü” olarak da tanımlamak
mümkündür. Astlar, üst kademelerden gelen isteklere kendilerini mecbur
hissederler. Ancak otoriter güce baglı olarak istenilmeden yapılanlar, özellikle
bagımsızlıga ve takdir edilmeye gereksinimi olan çalısanlarda gücenme ve
endiseye yol açar. Kimi zaman çalısanlarına baskıcı, kaba davranan liderlerin
istek ve emirlerine karsı direnme olusur. Çalısanlar, yöneticilerinin dogru
isteklerini ve ne is yapacakları konusunda söylediklerini genellikle kabul
ederler. Etkili liderler, isteklerini en uygun bir biçimde ileterek
otoritelerini kullanırlar. Yasal istekler açık bir sekilde ifade edilmelidir ve
isteklerin çalısanlar tarafından anlasılıp anlasılmadıgı kontrol edilmelidir.
Yapılacak isin neden yapıldıgı ve gerekçelerinin çalısanlar tarafından dogru
algılanması saglanmalıdır (Mullins, s. 305, 1996; Birgi, www.meb.gov.tr;
Buchanan ve Huczynski,s.608,1992).
2-
Ödüllendirme (Reward) Gücü: Ödül verme ya da ödülleri elinde
tutma gücüdür. Astların liderin isteklerine ödül alma, gruplandırma , tanınma ve
kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade eder. Bir lider baskalarını
ödüllendirebilme kaynaklarına sahipse astlarını/izleyenlerini etkilemek için
önemli bir güce sahiptir. Çünkü ödüllendirme çalısanların motivasyonları
üzerinde önemli bir etkiye sahiptir ve bunu saglayan kisiye karsı baglılıklarını
arttırmaya yardımcı olur. Bir yöneticinin denetimi altında ücret artısı,
yükseltme (terfi), önemli is verme, ek ödeme, takdir, tanıma vb. ödüller
bulunmaktadır. Genel olarak bir liderin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu
ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, liderin ödüllendirme gücü o
kadar fazladır. Ödül gücünün yaygın kullanımı; liderin isteklerini yaptırmak
için tesvik ediciler önermesidir. Liderle çalısanlar arasındaki daha iyi iliski,
karsılıklı çıkarlardan daha çok takım çalısması ve karsılıklı sadakat temelinde
gelisir. Lider, çalısanları takdir ve onurlandırma ile birlikte, onları isinde
yeterli ve isine baglı olmasından dolayı somut ödül kullanabilir. Ödülün ölçüsü
isin sınırlı bir yönünden daha çok çalısanın toplam performansına göre
olmalıdır.
Etkili bir
lider, çalısanlar için degerli olan seyleri kesfedebilecek niteliktedir. Bunlar
belki daha fazla dinlenme süresi, daha iyi bir çalısma programı ve daha cazip
görevler olabilir (Birgi, www.meb.gov.tr; Mullins, s. 305, 1996; Buchanan ve
Huczynski,s.608,1992).Ödül gücü yalnızca maddî fenomenlere baglı degildir, sözlü
olarak takdir, grup içinde onurlandırma gibi davranıslar liderin ödül gücünü
olusturur.
3-Zorlayıcı
(Coercive) Gücü: Ödüllendirme gücünün karsıtı
zorlayıcı güçtür. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karsı astların
itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü
yansıtmaktadır. Cezalandırmak, liderin otoritesini ifade eder. isgörenlerin
örgütün zorunlu kıldıgı görevleri yerine getirmedikleri takdirde
cezalandırılacakları korkusu ile is görmeleri anlamına gelir. Bu gücün özünde
zorlama bulunmamaktadır. Liderin emirlerine uymayanlara verilecek cezaların
kullanılması ve kontrolündeki yetenegini belirtir.
Etkili bir
lider, çok gerekli oldugu durumlar dısında genellikle zor kullanmaktan kaçınır.
Çünkü zor kullanma, çalısanların kızgınlıgına ve verimin düsmesine yol açar.
Ceza, örgüt için zararlı davranısların önlenmesi için kullanılabilir. Bu
davranıslar; güvenlik kurallarına uymamak, yasamı tehlikeye atan sorumsuz
davranıslar, degerli aletlere zarar vermek, yasal isteklere dogrudan itaatsizlik
gibidir. Liderin, çalısanları elestirmeden önce gerçekten hatalı olup
olmadıklarını arastırması gerekir. Liderin aceleci davranarak haksız yere
çalısanlarını kınaması iliskilerin ciddî sekilde bozulmasına yol açar. Yapılacak
uyarılar, bir düsmanlık görüntüsü vermekten uzak olmalıdır. Lider sakin olmalı,
çalısanların zorunlu cezalardan sakınmasını ve kurallara uymasını saglamak için
samimî bir sekilde onlara yardımcı olmalıdır (Birgi, www.meb.gov.tr; Mullins, s.
305, 1996; Buchanan ve Huczynski,s.608,1992; Ates, www.eylem.com,
2002).
4- Uzmanlık
(Expert) Gücü: Liderin sahip oldugu özel bilgi,
uzmanlık, beceri ve tecrübeden dogar. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az
kisi bu bilgiye ulasabilirse kisinin sahip olugu uzmanlık gücü o kadar fazladır.
Bacon’un “Bilgi güçtür.” deyisi bu maddede anlamını iyice bulmaktadır.
Grup üyeleri veya izleyenler liderin, özel yetenek ve genis bilgiye sahip
olduguna inanırlar. Liderin izleyenlerin üzerinde etki kurmasında; izleyenlerin
liderden daha az bilgi ve yetenege sahip oldukları varsayımı etkilidir. Lider
analiz etme, uygulama ve kontrol etme yetenegine sahip olmalıdır.
Uzmanlık gücü,
çalısanların liderlerinin bilgisi ve duruma göre en iyi tepki verebilme
konusundaki algılarına baglıdır. Bir liderin uzmanlık gücü, fikirleri yüksek bir
basarı sagladıgı zaman artar; lider basarısızlıga neden olan bir karar
verdiginde ya da hatalar yaptıgında da azalır. Bundan dolayı liderlik, uzman
gücü artırmak için yetkiyi ve deneyimi tesvik etmelidir, dikkatsiz ifadeler
kullanmaktan ve aceleci kararlar vermekten kaçınmalıdır. Lider, teknik konular
ve isi etkileyen dıs faktörler hakkında bilgilenmeyi sürdürmelidir. Bir kriz
anında sakin kalmak, düsünceli ve güvenli davranmak gerekir. Kararsız görünen,
sürekli karar degistiren ya da panige kapılan bir lider, uzmanlık gücünü kısa
sürede kaybedecektir. Lider, isi en iyi yapabilmenin yollarını düsünmeli ve
olabilecek riski en aza indirmek için hangi adımların atılacagını bilmelidir
(Mullins,s.305,1996; Buchanan ve Huczynski,s.608,1992;
Ates,www.eylem.com, 2002; Birgi, www.meb.gov.tr).
5- Benzetim
ya da Karizmatik (Referent) Gücü: Karizmatik güç dogrudan liderin
kisiligi ile ilgilidir. Liderin kisiliginin izleyenlere ilham verebilmesi,
onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynagın temelidir. Bu da daha
çok liderin kisisel özellikleri ve davranısları ile ilgilidir. Karizma,
çekiciligi ifade etmektedir. Liderin izleyenler için çekici olması, astları
lidere benzetmeye itecektir. Bu da onları lider tarafından daha kolay etkilenir
hâle getirecektir (Mullins, s. 305, 1996). Karizmaya dayalı güç, liderin
izleyenler üzerindeki çekiciligini ve saygısını yansıtmaktadır. Tarihsel
süreç içindeki karizmatik liderlerden Atatürk, J.F. Kennedy ve Martin Luther
King önemli örnekleri olusturmaktadır (Buchanan ve
Huczynski,s.608,1992).
Karizmatik
gücün etkililigi, lider ve çalısanlar arasındaki etkilesimin basarısına
baglıdır. Bu güç; liderin, çalısanlarına karsı anlayıslı davrandıgında, onların
istek ve duygularına karsı ilgi gösterdiginde, onlara karsı adil davrandıgında
ve gerektiginde baskalarına karsı savunuldugunda artar. Lider, çalısanları
arasında ayrımcılık yaptıgında, olumsuz davrandıgında, onların sorun ve
duygularına karsı kayıtsız kaldıgında ise azalır (Buchanan ve
Huczynski,s.608,1992; Ates, www.eylem.com, 2002; Birgi,
www.meb.gov.tr).
Liderligin güç
kaynakları, etkili liderlik anlayısı ekseninde okullarda uygulanmasını dikkate
alınarak degerlendirildiginde su sonuçlar ortaya çıkmaktadır (Yukl ve Taber,
s.156-158,1983; akt.Birgi, www.meb.gov.tr; www.insankaynaklari.com,
2001):
Etkili
liderler, çalısanları etkilemek için çogunlukla uzmanlık ve karizmatik gücü
kullanmaktadırlar. Birçok arastırmada karizmatik ve uzmanlık gücünün
kullanılması ile çalısanların performansı ve morali arasında olumlu bir iliski
bulunmustur. Yasal ve zorlayıcı gücün kullanılması ile çalısanların performansı
arasında ya olumsuz iliski görülmüs ya da iliski bulunmamıstır. Çalısanlar
kuruma baglandıkları zaman istekle çalısarak liderlerinin isteklerini yerine
getirirler ve en yüksek performansa ulasırlar. Okula baglı çalısanlar, liderin
amaçlarını kabul ederler ve basarmak için en üst düzeyde performans gösterirler.
Baskıcı
liderlik uygulamaları sonucu ise kısmen basarılı olunur, itaat saglanır; ancak
çalısanlar liderin isteklerini ve amaçlarını kabul etmezler. Çalısanlar istekli
degildirler ve basarmak için kabul edilebilir en az çabayı gösterirler. Direnme
birçok yönetici tarafından bilinir, sonucu açık basarısızlıktır. Çalısanlar
liderin amaçlarını reddederler ve kurum normlarına uyarmıs gibi görünürler;
fakat görevi erteler ya da sabote ederler. Genellikle güce dayalı liderlikle
çalısanların motivasyonları arasında nedensel bir iliski vardır. Uzmanlık ve
karizmatik güç uygulandıgı zaman çalısanlar baglılık davranısı gösterme
egilimindedirler. Yasal güç ve ödül gücü ise itaat egilimi yaratır. Baskıcı güç
uygulandıgı zaman direnme davranısı olusur (Yukl ve Taber, s.156, 1983; akt.
Birgi, www.meb.gov.tr).
Uzmanlık ve
karizmatik gücün kullanımı yüksek performans saglar. Çalısanları etkileme daha
çok liderin ustalıgına ve gücü kullanma yetenegine baglıdır. Ancak uzman ve
karizmatik güç iyi kullanılmazsa muhtemelen sonuçta itaat ve direnme görülür.
Bazen de yasal ve ödül gücü, usta liderler tarafından uygun bir sekilde
uygulanıldıgı durumlarda çalısanlarda baglanma davranısları görülebilir. Baskıcı
tutum muhakkak direnmeyle sonuçlanmaz, ustalıkla kullanıldıgı zaman çalısanlar
itaat gösterirler. Güç kullanımındaki yanlıs anlayıslardan biri, uzman ve
karizmatik gücün dısında etkili liderlik biçiminin olmadıgıdır. Ancak,
motivasyon arastırmalarında bambaska bulgular da vardır. Bunlardan biri; ödülün
bazı durumlarda oldukça etkili oldugudur. Motivasyon arastırmaları, bazen ceza
uygulamasının astların kurallara ve düzene uymasını sagladıgını göstermistir.
Çesitli
ipuçları göstermistir ki yasal yürütme yetkisi, çalısanları etkilemek için
kullanılan en yaygın yöntemdir. Bu yüzden etkili liderler zamandan zamana
degisen bu bes çesit gücü kullanırlar. Liderin etkinligi, astları yönlendirme
gücünü basarılı bir sekilde kullanma ve hangi durumda hangi uygun gücü
kullanmayı bilmekten gelir.
YENi
LiDERLiK PARADiGMASI
Sosyal bir
olgu olma özelligi gösteren "liderlik" diger bütün sosyal ögeler gibi degisimden
etkilenmekte ve yenilenmektedir. Özellikle üzerinde çok çalısılan, deneysel
ortamlarda arastırılan ve oldukça popüler olan "liderlik" olgusunun gelisme
göstermesi ve yeni yaklasımların literatüre kazandırılması oldukça normal
karsılanmaktadır. Bilgi çagının özelliklerine uygun bir liderlik anlayısının
olusturulması çalısmaları ise yeni liderlik yaklasımlarının ortaya çıkmasına
neden olmaktadır.
Geleneksel
olarak tanımlayabilecegimiz liderlik anlayısı; belirli bir grup insanı, belirli
amaçlar etrafında toplayabilmek ve bu amaçları gerçeklestirebilmek için onları
harekete geçirme yönünde gerekli nitelik, yetenek ve tecrübeye sahip olmakla
ilgili özelliklerin bütünü olarak tanımlanabilir. Ayrıca bunun yanında
geleneksel yönetim ile ilgili temel özellikler ise; asırı isbölümü, merkezi bir
otorite, kisisel olmayan ve herkese uygulanabilen ilke ve kurallar, emir-komuta
zinciri, yönetim birligi, dar ve sıkı bir kontrol alanı olarak sıralanabilir
(Bayrak, s. 356, 1997).
Liderlik
günümüzde, yukarıda açıklandıgı gibi insanları etkileme ve yapıyı harekete
geçirme süreçleri ile sınırlı degildir. insanlıgın günümüzde bilgi, beceri,
yetenek düzeyleri yönetimi anlama ve algılama tarzı, basarıyı bir gereksinim
olarak görme egilimi, lideri artık “düsünce olusturan kisi”, izleyeni de “isi
yapan kisi” olmaktan çıkarmıstır. Rekabetin yogunlastıgı hatta yok edici hâle
dönüstügü, çalısanların moral ve tatmin duygularının örgütsel verimlilik ve
etkilige yansıdıgı, insanlıgın sahip oldugu bilgi, beceri ve yetenekten
yararlanmanın en degerli kaynak oldugu günümüzde toplumlarda, liderin varlıgı
ve fonksiyonu geçmisin basit lider-izleyen iliskisinden çok daha kompleks hâle
gelmistir. Yasanan degisimler, liderin basarılı olmasının temel sartını
çevresinde ve etkiledigi gruplardaki iletisimin ve sosyal etkilesimin
yapıcılıgına odaklanmıstır. Bu anlamda, çevresindeki mevcut kosullara cevap
verecek sekilde esneklige sahip olan ve yalnız kendilerini degil, bir bütün
olarak grup ve toplulukları degisen durumlara hızla uyarlamada yardımcı olan ve
destek saglayan, böylece örgüt-çevre arasındaki karsılıklı etkilesimde örgütün
kazançlı çıkmasını amaçlayan liderlik anlayısı giderek daha büyük önem
kazanmaktadır (Bayrak, s. 356, 1997).
Liderlige
iliskin tanımlayıcı çalısmalar daha önce de belirtildigi gibi liderligi,
özellikler, davranıslar ve durumlara (kosul) göre degiskenler ile belirli bir
dönemde ve ortamda gözlenen davranıslar olarak tanımlayarak bütüne
inememislerdir (Karip, s.445,1997). Gelisen teknoloji, degisen çevresel
kosullar, artan bilgi düzeyi ile sosyo-kültürel ve ekonomik devrimler liderlik
olgusunun da degismesine, 21. yüzyıl gereklerine uygun liderlik rol ve
davranıslarının olusmasına yol açmıstır.
Handy (Özden,
s.118,1999) bu degisim sürecini söyle özetlemektedir :
"Yeni dil ise
çok farklıdır. Bugün geçerli olan sözcük, ingilizce'de "adhocracy" olarak
ifade edilen ve birliktelikleri, ortaklıkları, ekip çalısmasını,
yetkilendirmeyi, inisiyatif kullanma özgürlügünü kapsayan terimdir. Artık
anahtar sözcükler planlar degil, seçeneklerdir; kusursuz degil, olabilecek
olanlardır; boyun egmek degil, katılmaktır. Bunlar mühendisligin degil,
politikanın; yönetimin degil, liderligin terimleridir."
Handy'nin
belirttigi bu özellikler, çagımızın gereklerine uygun özellikler olarak kabul
edilebilir. Degisen liderlik anlayısında; degisime açık olma, koalisyonlar
olusturma, vizyon desenleme, misyon ve strateji belirleme, izleyenlerini amaca
güdüleme gibi beceriler ön plana çıkmaktadır. Özden (s.118-120,1999), yeni
liderlik bilesenlerini; Katılım, Seçenekler, Güçlendirme (Yetkilendirme)
Sinerji, Kazanılan Otorite olarak açıklamaktadır :
Katılım
itaat yerine
katılım. Örgütsel literatür incelendiginde itaat kavramının yerini katılıma
bıraktıgı görülmektedir. Örgütsel iliskiler, tam katılımcı, demokratik ve
etkilesimci bir anlayısla düzenlenmektedir. Katılım, liderin izleyenlerinin de
bilgisine ihtiyacı oldugu düsüncesini yansıtmaktadır.
Seçenekler
Plân yerine
seçenekler. Plânlara asırı güven ve bagımlılık pozitivist bilim geleneginin
yönetime yansımasıdır. Günümüzde esneklik, çok faktörlülük ve çesitlilik
esastır. Bu ögeler seçenekler durumsallıgı ifade eder. Eldeki bilgilerin eksik
olabilecegi düsüncesinden hareketle tek bir plân yerine, çoklu alternatifler
ortaya konulmalıdır.
Güçlendirme
(Yetkilendirme)
Yetkiyi toplama
yerine dagıtma. Yetkilendirme ve/veya güçlendirme (empowerment) son yıllarda
sıklıkla kullanılan bir kavramdır. Yetkilendirmenin esası, üstün ast tarafından
yerine getirilmesi gereken ve getirilebilecek sorumlulukları kendisinde
toplamamasıdır.
Kazanılan
Otorite
Aktarılan degil
kazanılan otorite. Bilgi ve bilgiyi kullanmanın egemen olacagı gelecegin
örgütlerinde lider, yeterligini kanıtlamadıgı müddetçe makam ve rolü ona bir sey
kazandırmayacaktır. Bu yüzden, lider yetkiyi kullanmaya baslamadan önce onu
kazanmak zorundadır. Handy'ye göre yetki elde etme/ pratikte lidere kendisini
kanıtlaması için zaman tanıması demektir.
Sinerji
Sinerji,
Sinerji insanların enerjilerinin birlesmesidir. Birlesen her seyde oldugu gibi,
sinerji meydana geldiginde de onu meydana getirenlerin enerjilerinden çok daha
büyük olur. Bu hâliyle sinerji, sadece enerjilerin birlestirilmesi degil,
varolan enerjiden daha çogunu yaratan bir yöntemdir. Liderlerin, kurumlarında
sinerji meydana getirebilmeleri için, empatik dinleme ve karsısındakinin
fikirlerine saygıyı yitirmeden kendi fikir ve görüslerini söyleyebilme
yeteneklerine sahip olmaları gerekir. Çünkü sinerji içten etkilesimden
dogar.
Kathleen E.
Allen ve arkadaslarının yazdıgı 21.Yüzyılda Liderlik (Leadership in the
Twenty-First Century*) adlı çalısmalarında yeni liderlik paradigmasının
amaçlarını söyle sıralamıslardır
(KLSP,www.academy.umd.edu,1997):
1- Kolektif liderligi desteklemek
için yapılar ve süreçler gelistirme.
t Güvene
dayalı paylasılan bir vizyon, çekirdek degerler olusturma ve onları
uygulama.
t
Karsılıklı bagımlı ve disiplinli grup süreçleri olusturma ve
destekleme.
t
izleyenlerin katılımını saglama ve devam ettirme.
t Bilginin
serbest akısını saglama ve devam ettirme.
t Grup
süreçleri ve yapılarında akıcılık ve esneklik olanakları saglama.
t Güç ve
otoriteyi tüm grup üyeleri ile paylasma ve dagıtma.
t Bir
karsılıklı sorumluluk sistemi kurma.
t Esitlige
önem verme.
t Tören ve
kutlamalara önem verme.
2- insan gelisimi ve yetismesini
tesvik etme :
t Sürekli
olarak bireysel gelisimi ön plânda tutma.
t Önseziyi
kullanma ve degerini artırma.
t
Ruhsallıgı (manevilik) güçlendirme ve devam etme.
t
Digerlerinin gelisimine liderlik etme.
t insanlara
basarıyı tatmaları için fırsatlar sunma.
t Grup ve
topluluk kapasitesi kurmayı ve gelisimini tesvik etme.
t
insanlardan en iyisini bekleme.
t Bireysel
basarı ve grup basarısını kutlama.
3- Ögrenmeyi tesvik etme
:
t Ögrenen
topluluklar yaratma.
t Farklı
birey ve perspektiflerin katılımını saglama.
t
Açık-görüslülük gösterme ve tesvik etme.
t Bireysel
ve kolektif düsünce için bir anlayıs gelistirme.
t Gelisime
deger katmak için dönüt( feedback) ve kritik etme yollarını arama.
t Yaratıcı
ve önseziye dayalı yetenekleri gelistirme.
t
Diyaloglara girerek fikirleri paylasma.
t Derin
ilgi ve (çok) dinlemeyi uygulama.
t Degisim
ve yeni fikirleri tesvik için etme.
t
“Hata”ları ögrenmek, düsünmek için fırsatlar olarak tanımlama.
4- Hayatın kalitesini artırma ve
dogayı koruma :
t insan ve
dogal sistemlerin karsılıklı bagımlılık iliskilerini anlama ve yasamlarını
sürdürmeleri için çalısma.
t
“Yeterlik” prensibini uygulama (Daha büyük veya daha fazla her zaman daha iyi
degildir.).
t Hayatın
duygusal, manevi ve fiziksel yönleri arasındaki dengeyi basarma.
t su anki
ve gelecek nesiller için yasamlarını sürdürebilmeleri için uzun-dönemli bir
perspektif kullanma.
t Aksiyonuna
temel olarak sistemli düsünmeyi (bütüncül düsünme) olusturma ve
destekleme.
t Kendi
kendine organize olan, düzenlenen ve yenilenen sistemlere olanak
saglama.
t Gelisim
ve degisim gösterebilmek için dogal zıtlıkları kullanma.
t Tüm
hayatın ruhsal (manevi) olarak birbirine baglılıgını anlama.
t
izleyenler arasında barısı olusturma ve güçlendirme ve global barıs çabaları
gösterme.
(Karsılıklı ve paylasılmıs bir
sorumluluk duyan bir kisinin herkesi düsündügü ve her insanın refah ve
saygınlıgının hepimizin sorunu oldugu bir toplum yaratmak için)
5- Sorumluluk duyan liderler ve
katılımcılar toplulukları olusturma :
t Güvene
dayalı iliskiler gelistirme.
t Diger
insanların iyi olması (temel gereksinim ve insan hakları) için çalısır ve
kendilerini devam ettirebilmeleri için onlara fırsatlar sunma.
t Digerleri
için temel özgürlükleri destekler ve özgürlüklerini devam ettirebilmeleri için
onlara fırsatlar sunma.
t
insanlara, diger insanlara zarar vermeden, kendi tercihlerini yapabilmeleri için
fırsatlar saglama.
6- Cesaret gösterme
t Risk
alma.
t Zor
konularla ugrasma.
t
Digerlerine hizmet etme.
t Diger
kisilere güvene dayalı degerlerden uzaklastıkları zaman meydan okuma.
t Bireyi,
grupları ve kurumları dönüstürerek, degisimi gerçeklestirme.
7- Dürüstlük ve samimiyet
gösterme
t
Karsılıklı saygı gösterme.
t Sorumluluk
tasıma.
t
Bireylerin hareketlerinden sorumlu olma.
t Dürüstlük
ve tutarlılık gösterme (söyledigini yapar).
t Kendine
ve digerlerine karsı dürüst olma.
t Esitlik
gösterme.
t
Katılımcılıgı saglama.
SONUÇ YERiNE
Liderlik,
üzerinde çok tartısılan ve bilimsel olarak analiz edilen bir olgudur. insanlık
tarihinin her döneminde var olması nedeniyle sürekli olarak ilgi çekici bir
özellige sahip olmustur. Liderlik olgusu genel olarak içinde bulunulan dönemin
sosyo-ekonomik, kültürel ve politik özelliklerinden etkilenmektedir. Büyük
Adam Teorisi (Big man theory) olarak baslayan liderlikteki bilimsel
sınıflama, günümüzde (degisen dünya ile birlikte) dönüsümcü liderlik, vizyoner
liderlik, entelektüel liderlik vb. isimler almaktadır ve almaya devam edecektir.
Bu durum liderlik olgusunun ne kadar dinamik bir karaktere sahip oldugunun da
bir göstergesidir.
Günümüzde
özellikle gelismekte olan ve genç nüfus oranına sahip ülkeler için liderlik
olgusu çok önemlidir. Bu durum, özellikle Türkiye açısından düsünüldügünde
büyük önem göstermektedir. Ancak bu önemle birlikte ne yazık ki ülkemizde
akademik içerikli “Liderlik Arastırma ve Uygulama Merkezleri” bulunmamaktadır.
Yurt dısında liderlik ile ilgili yüzlerce arastırma merkezi ya da enstitü
bulunmasına ragmen çok genç bir nüfusa sahip ülkemizde bu tür merkezlerin
bulunmaması oldukça düsündürücüdür.
KAYNAKÇA
Ates,
Metin. “Önderlik”.
www.eylem.com.2002
Allen
E.Kathleen, Juana Bordas, Gill Robinson Hickman, Larraine R. Matusak, Georgia J.
Sorenson, Kathryn Whitmire. “Leadership in the Twenty-First
Century” Kellogg Leadership Studies Project Working Papers,
www.academy.umd.edu/scholarship/casl/KLSP/ 1997
Avolio,J.Bruce. “The Great Leadership Migration to
a Full Range Leadership Development System”, Kellogg Leadership Studies
Project Working Papers, www.academy.umd.edu/scholarship/casl/KLSP/
1997
Aydın,
Mustafa. Egitim Yönetimi . Hatipoglu Yayınları. Ankara,
1994
Barın,
Aysun.” Yeni
Liderlik Anlayısı”, 2(27), Exucutive Excellence Dergisi, 1999
Bayrak,
Sabahat. “ Degisen
Liderlik Anlayısı ve Türkiye Gerçegi”, 21. Yüzyılda Liderlik Sempozyumu,
Cilt: 1, Deniz Harp Okulu istanbul, 1997
Birgi,
Bayram “Egitimde
Yönetsel Gücün Etkili Kullanımı
http://yayim.meb.gov.tr/yayimlar/ekim/birgi.htm
Bresctick,
Emel Topçu. Yönetim Düsüncesinin Evriminde Liderligin Gelisimi Ve Dönüsümcü
Liderlik Ve Bir Uygulama Örnegi. Yayınlanmıs Doktora Tezi. Gazi
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Ankara, 1999
Buchanan,David, Andrzej Huczynski.
Organizational Behavior an Introductory Text, 3th, ed. Prentice Hall,
U.K.1992
Eraslan,
Levent. ilkögretim Okulu Müdürlerinin Dönüsümcü Liderlik Özellikleri.
Yayınlanmamıs Yüksek Lisans Tezi. Kırıkkale Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Kırıkkale, 2003
Eren, Erol.
Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım Dagıtım, istanbul,
2000.
Eren, Erol.
isletmelerde Stratejik Yönetim ve isletme Politikası, Beta Basım Yayım Dagıtım, istanbul,
2000
Erçetin,
sule. Lider Sarmalında Vizyon.Nobel Yayıncılık,
Ankara,2000
Goffee, Robert,
Gareth Jones. “insanlar Liderliginize Ne Diye Gerek Duysun ?” What Makes a
Leader ?(Lideri Lider Yapan Nedir?) Leaders Harward Business, Rewiev Pub.
(Çev: Nurettin ElHüseyni) istanbul, 1999
Karip,
Emin. “Dönüsümcü
Liderlik.” Egitim Yönetimi, 4(16), 1998
Katz,
Daniel, Robert L. Kahn. Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi, (Çev: Halil Can-, Yavuz Bayar )
TODAiE , Ankara, 1985
Kaya,
Y.Kemal. Egitim Yönetimi Kuram ve Türkiye’deki Uygulama. 4.Baskı, Ankara1991
Keçecioglu,
Taner. Liderlik Ve Liderler. Kal-Der Yayınları. istanbul,
1998
Kılınç,
Tanıl,
“Durumsallık Ötesi Liderlik (II), Karizmatik Liderlik. 21. Yüzyılda
Liderlik Sempozyumu, Cilt: 2, Deniz Harp Okulu istanbul, 1997
Kotter P.
John. “Liderler
Gerçekte Ne Yapar ?”, Leadership (Liderlik) Harward Business, Rewiev Pub.
(Çev: Meral Tüzel) istanbul, 1999
Kotter, P.
John. “Degisimin
Önünü Açmak” Leader to Leader: Enduring Insights On Leadership From The
Drucker Foundation’s Award-Winning Journal. Jossey-Bass Inc. San Francisco,
1999. (Liderden Lidere: Drucker Vakfının Ödüllü Yayın Organından Liderlik
Üzerine Saglam içgörüler ( Çev: Salim Atay, Zülfü Dicleli) MESS Yayınları.)
Kotter, P.
John. Degisimi
Yönetmek: Dönüsüm Çabaları Neden Basarısız Kalıyor?”, Chance (Degisim)
Harward Business, Rewiev Pub. (Çev: Meral Tüzel) istanbul, 1999
Kotter, P.
John.Ekonomi
Sayfası. Hürriyet. 12-12-2002
Kouzes M.
James. “Liderliginizin ifade Biçimini Bulmak” Leader to Leader: Enduring
Insights On Leadership From The Drucker Foundation’s Award-Winning Journal.
Jossey-Bass Inc. San Francisco, 1999. (Liderden Lidere: Drucker Vakfının
Ödüllü Yayın Organından Liderlik Üzerine Saglam içgörüler ( Çev: Salim Atay,
Zülfü Dicleli) MESS Yayınları.)
Kouzes,
M.James, Barry Z. Posner. “Örnek Alınacak Liderler”,
Exucutive Excellence Dergisi, 5(58), 2002
Koçel,
Tamer. isletme Yöneticiligi, Yönetici Gelistirme, Organizasyon ve
Davranıs, Beta
Yayımcılık, istanbul, 1998.
Mullins, J.
Laurie. Management and Organizational Behavior. 4.ed.Pitman Publising,U.K.
1996
Özden,
Yüksel. Egitimde Dönüsüm, Egitimde Yeni Degerler. Pegem A Yayıncılık, 2.Baskı.
Ankara, 1999
Redhouse
Sözlügü.Redhouse
Yayınevi, istanbul, 1997
Sabuncuglu,
Zeyyat, Melek Tüz. Örgütsel Psikoloji. Bursa, 1998
sisman,
Mehmet. Ögretim Liderligi. Pegem A Yayıncılık,
Ankara,2002
sisman,
Mehmet. Egitimde Mükemmellik Arayısı: Etkili Okullar. Pegem A Yayıncılık,
Ankara,2002
sisman,
Mehmet. “Gelecegin
Liderlerinin Yetistirilmesi ve Egitimde Liderlik”, 21. Yüzyılda Liderlik
Sempozyumu, Cilt: 2, Deniz Harp Okulu istanbul, 1997
Ülker,
Gönül. “ Yönetici ve
Lider”, 21. Yüzyılda Liderlik Sempozyumu, Cilt: 1, Deniz Harp Okulu
istanbul, 1997
Yukl, Gary,
Taber Tom. “The
Effective Use of Managerial Power”,American Management Associations, New
York, 1983.
Zaleznik,
Abraham. “Yönetici
ve Lider: Birbirinden Farklı mıdır ?”, Leadership (Liderlik) Harward Business
Rewiev Pub. (Çev: Meral Tüzel) istanbul, 1999
internet
Referansları
http://www.insankaynaklari.com
http://www.eylem.com.,
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder